Gestão de negócios

A análise estratégica distingue entre duas áreas de análise:

Análise interna:

• Recursos: Quais recursos estão disponíveis para a empresa (localização, estrutura, equipamentos, finanças, etc.)?
• Pessoal: Número, qualificações, perfis de funções e empregos, potenciais, atitude, motivação, espírito de equipe, etc.
• Números-chave: Desenvolvimento de vendas, lucratividade, resultados, índices de serviços, índices no negócio de peças, etc.

Análise externa:

• Mercado: Desenvolvimentos no mercado de pós-venda, estoque de veículos, idade do veículo, serviços em demanda, novas tecnologias, estrutura legal (por exemplo, diesel), estrutura política (por exemplo, CO2), população, desenvolvimentos locais
• Clientes: Comportamento do cliente, expectativas do cliente, mudança no percurso do cliente, classificações dos clientes, reclamações, clientes e veículos, demografia, sensibilidade aos preços
• Concorrência: Novos concorrentes, principais concorrentes, fatores de sucesso dos concorrentes, pontos fortes e fracos, serviços dos concorrentes (serviço rápido ou completo)

No diagnóstico, agora é importante avaliar os vários campos de análise (empresa própria, mercado, clientes e concorrência). Como parte do diagnóstico, também podem ser utilizadas ferramentas que nos forneçam um feedback do cliente em particular. Estas podem ser avaliações de satisfação do cliente ou classificações do Google ou classificações de outras redes sociais.

Uma ferramenta estratégica que pode ser usada muito bem na prática como parte do diagnóstico é a análise SWOT.

O que é a análise SWOT?

• Método de planejamento estratégico
• Fica no final da análise sistemática interna e externa
• Resume os resultados do inventário na própria empresa
• Avalia as tendências e desenvolvimentos do mercado ou do ambiente da empresa
• Serve como base para derivar campos de ação estratégicos

Vantagens da análise SWOT:

• Apresentação clara dos resultados mais importantes da análise estratégica
• Reduz a complexidade
• Pode ser usado para planejamento estratégico dentro da empresa (por exemplo, oficina Bosch Car Service ), bem como para uma estratégia divisional
• Alta praticidade

Etapa 1: Preparação

Como parte da análise interna da própria empresa, são definidos os pontos fortes e fracos mais importantes.

Na análise externa do mercado, dos clientes e da concorrência, são trabalhadas as oportunidades e os riscos mais importantes.

Passo 2: Derivação dos campos estratégicos de ação

Os quatro campos da análise SWOT são sempre comparados em pares. Estas comparações resultam em quatro tarefas de gestão para que os campos estratégicos de ação possam ser derivados delas.

• Oportunidades e Pontos Fortes → Expandir
• Oportunidades e Pontos Fracos → Catch up
• Ameaças e Pontos Fortes → Seguro
• Ameaças e Pontos Fracos → Reduzir

Baixar imagem da análise SWOT, etapa 2 (JPG)

Ao derivar as áreas estratégicas de ação, as previsões e estudos sobre o desenvolvimento futuro do negócio de serviços e peças e o ambiente local também devem ser levados em conta.

• Um objetivo é um amplo resultado primário.
• Uma estratégia é a abordagem que você adota para atingir um objetivo.
• Um objetivo é um passo mensurável que você dá para alcançar uma estratégia.
• Uma tática é uma ferramenta que você utiliza na busca de um objetivo associado a uma estratégia.

As áreas estratégicas de ação derivadas servem como base para o desenvolvimento de metas estratégicas específicas e estabelecimento de objetivos. Os objetivos estratégicos identificados a partir das áreas estratégicas de ação devem atender a vários critérios:

• Uma meta descreve o estado final desejado. Assim, o foco não está no que deve ser feito, mas em que resultado será alcançado.
• As metas estratégicas não devem ser de curto prazo. O horizonte alvo das metas estratégicas é de 1-3 anos.
• As seguintes perguntas devem ser respondidas ao formular as metas:
  • O quê? (conteúdo da meta)
  • Quanto custa? (extensão do objetivo)
  • Quando? (referência de tempo)
  • Como? Com o quê?
  • Com o indicador? Variável medida

Exemplo:

• O que? Ampliar a comunicação com cliente.
• Quanto custa? Para 50% de todos os pedidos de oficinas.
• Quando? Até dezembro de 2022.
• Como? Sistema de bônus para consultor
• Indicador? Número de avaliações/ número de pedidos.

Comece com a primeira ação

Depois de estabelecer as metas (Para onde quero ir? O que queremos alcançar?), medidas e ações são planejadas ou marcos são estabelecidos para poder alcançar as metas.

Dica mais importante: Comece imediatamente com o primeiro passo! Comece a mudança ou a primeira ação (por exemplo, o treinamento de funcionários).

Como devem ser os produtos e serviços da empresa a fim de atender às necessidades dos clientes? À política de produtos são atribuídos aspectos como qualidade, estilo, nome da marca, embalagem, tamanho, serviço ou garantias.

Qual deve ser o preço do produto ou serviço para que ele seja aceito pelo cliente? O preço inclui, entre outras coisas, a determinação de preços, descontos e sobretaxas de quantidade ou condições de pagamento e crédito.

Como o produto chega ao cliente da forma mais fácil, rápida e econômica possível? Os canais de vendas, intermediários de vendas, localizações, armazenagem e opções de transporte desempenham um papel na política de distribuição.

Como a empresa ou fabricante pode tornar os clientes conscientes do produto ou convencê-los a comprá-lo? Publicidade, venda pessoal, promoção de vendas e relações públicas são algumas palavras-chave na política de comunicação.

Quais são a capacidade e as necessidades de qualificação do pessoal? Quantidade, qualidade, necessidades de treinamento, programas de investimento, etc.

Quais são os processos comerciais orientados para o cliente e como eles são projetados? Quem faz o quê, como, quando e com o quê? Por exemplo, WP 2010, LP 2010, processo de operação de vendas, etc.

• Realizar rimas: Mensal
• Conteúdo:
  • Quais capacidades de oficina estão disponíveis para o próximo mês?
  • Considere férias, freqüência, doença

• Realizar rimas: Mensal
• Conteúdo:
  • Que resultado eu alcancei no último mês?
  • Que medidas devo/posso tomar para melhorar o resultado?
  • Receita líquida, lucro bruto, contribuição, custos e lucro operacional

• Realizar rimas: Mensal
• Conteúdo:
  • Créditos abertos: Qual é o meu risco de não receber meu dinheiro?
  • Qual é o nível das minhas reservas de liquidez?

• Realizar rimas: Anual
• Conteúdo:
  • Será que explorei meu potencial de oficina?
  • Há desenvolvimentos no estoque de veículos dos quais eu possa me beneficiar?

• Realizar rimas: Anual
• Conteúdo:
  • Quais são os preços dos meus concorrentes?
  • Em que porcentagem meus custos aumentaram?
  • Minhas ofertas e meus preços são competitivos?
  • Taxa de cobrança por hora, cumprimento dos tempos de reparo padrão, preços das peças

Controlar significa operar um processo sistemático de planejamento, gerenciamento, controle e fornecimento de informações.

• O controle é uma função analítica e formativa dentro da estrutura de gestão corporativa para garantir e aumentar a objetividade e a orientação para as metas.
• Para este fim, o controle faz uso de uma ampla gama de instrumentos e estratégias baseadas em figuras-chave e gerenciamento de processos.
• Figurativamente falando, a tarefa de controle é semelhante à do timoneiro de um navio:
  • Ele tem o objetivo firmemente em mente
  • Leva em conta a corrente
  • Navega ao redor dos recifes e
  • Assegura uma chegada segura ao porto de destino!

Controlar significa usar figuras-chave para administrar a empresa. O controle de índices modernos na oficina do BCS lhe proporciona:

• Análise de fatos (aquisição de informações e identificação de fatores críticos de sucesso e potenciais de melhoria), por exemplo, rotatividade por funcionário
• Apoio à decisão (desenvolvimento e avaliação de medidas de melhoria e soluções de melhores práticas), por exemplo, introdução de bônus para consultores de serviço
• Planejamento da implementação (conteúdo e objetivos de tempo), por exemplo, introdução de um bônus anual a partir de 2022
• Gestão e coordenação de funcionários e processos em linha com os objetivos
• Monitoramento e medição do progresso (comparações de metas/reais, marcos, etc.), por exemplo, rastreamento das horas trabalhadas por técnico antes e depois da introdução do bônus de desempenho
• Documentação e informações da gerência, funcionários e terceiros (clientes, BCS, etc.), por exemplo, relatório sobre vendas e desenvolvimento de lucros através da introdução de um bônus-alvo

Definição: Horas produtivas/assistência

Melhor prática: 85% - 90%

Fatores de influência

• Boa programação
• Processo de oficina profissional
• Alta qualidade de pedidos
• Boa comunicação dentro da equipe

Definição: Horas faturadas/atendimento

Melhor prática: 100% - 110%

Fatores de influência

• Bom treinamento dos técnicos
• Equipamento profissional da oficina
• Estrutura moderna de oficina
• Boa comunicação na equipe

Definição: Horas faturadas por pedido

Melhor prática: 2,0 h - 2,5 h por pedido

Fatores de influência

• Alta taxa de novos carros
• Vendas adicionais através do consultor de serviços
• Alta qualidade de pedidos
• Oferta de serviço completo pela oficina Bosch Car Service 

Definição: Giro de peças (faturadas) por pedido

Melhor prática: Depende do nível de preço local

Fatores de influência

• Alta taxa de novos carros 
• Vendas adicionais através do consultor de serviços
• Ofertas nos pontos de contato do cliente

Definição: Volume de negócios anual (mão-de-obra e peças) por veículo do cliente

Melhor prática: R$ 800 a R$ 1.000 

Fatores de influência

• Alta satisfação do cliente
• Gestão profissional do relacionamento com o cliente
• Oferta de serviço completo pela oficina Bosch Car Service 

Definição: Dias de doença/ total de dias de presença

Melhor prática: Menos de 5 dias

Fatores de influência

• Motivação dos funcionários
• Boa comunicação dentro da equipe
• Altos padrões de segurança no trabalho